Pięć pułapek transformacji cyfrowej szpitala (i pięć pytań, na które trzeba odpowiedzieć wcześniej)
Szpital kupuje nowy system, wdrożenie trwa miesiącami, a po uruchomieniu oddział pracuje tak samo jak wcześniej, tylko w innym oknie. To nie przypadek i nie pech. Ten sam schemat wraca w szpitalach różnej wielkości i przy różnych budżetach.
Wniosek z wdrożeń jest niewygodny: przyczyny porażek leżą zwykle w organizacji, nie w technologii. System nie zmienia organizacji. On ją odzwierciedla. Jeśli wdrażasz nowy system na starych procesach, dostajesz te same procesy, tylko drożej.
Poniżej pięć pułapek, w które szpitale wpadają najłatwiej, oraz pięć pytań, na które szpital powinien odpowiedzieć, zanim zacznie rozmowy o jakimkolwiek systemie.
Pułapka 1: traktowanie transformacji jak projektu technologicznego
Najczęstsza i najbardziej kosztowna. Szpital sprowadza transformację do wyboru platformy, konfiguracji modułów i harmonogramu, z cichym założeniem, że „procesy i ludzie się dopasują”. Dostawcy przynoszą opis tego, jak działa system, a nie tego, jak działa szpital. Decyzje o tym, jak ma faktycznie wyglądać praca, zapadają wtedy w pośpiechu, w trakcie wdrożenia, i kosztują najwięcej.
Jak inaczej: odwróć kolejność. Najpierw zdefiniuj model operacyjny, czyli które procesy są krytyczne, które role się zmienią i jakie nowe będą potrzebne, kto podejmuje jakie decyzje, jak płyną dane i dokumenty. Dopiero potem opisuj wymagania i wybieraj system. Wtedy wybór technologii staje się decyzją techniczną, a nie strategiczną. To nie wymaga więcej czasu, tylko innej kolejności. Jak to zrobić przed przetargiem, opisujemy w tekście Najpierw model operacyjny szpitala, potem przetarg.
Pułapka 2: wiara w ofertę handlową zamiast własnej oceny
Wszystko zaczyna się na prezentacji handlowej. Slajdy z porównaniami, opisy wdrożeń w podobnych placówkach, harmonogram w jednej linii, budżet zaokrąglony w górę. Handlowiec nie kłamie. Opisuje to, co dostawca potrafi w optymalnych warunkach: czyste dane, uporządkowane procesy, organizacja, która istnieje tylko w teorii. Jego praca kończy się w dniu podpisania umowy. Wtedy zaczyna się Twoja. Dopiero w trakcie okazuje się, że trzeba zmigrować lata danych, że potrzebnych interfejsów w starym systemie nie ma, że przypisany konsultant pracuje równolegle na trzech projektach.
Jak inaczej: zanim zaczniesz rozmowy z dostawcami, zrób własną, wewnętrzną ocenę pracochłonności, ryzyk i zależności, przy Twoich danych i Twoim poziomie dojrzałości. Policz w niej także koszt utrzymania systemu w kolejnych latach, nie tylko cenę wdrożenia; pomaga w tym kalkulator kosztu systemu na 5 lat. Oferta dostawcy staje się wtedy jednym z wkładów do decyzji, a nie jej podstawą. W szpitalu publicznym ta wiedza musi być gotowa przed ogłoszeniem postępowania: w przetargu nieograniczonym negocjacji dotyczących złożonej oferty prowadzić nie wolno (art. 223 ust. 1 Pzp). Rozmawiasz z pozycji wiedzy, nie z pozycji wiary, że dostawca wie, co robi. Punkt wyjścia do takiej rozmowy daje lista pytań do dostawcy oprogramowania medycznego.
Pułapka 3: zarządzanie zmianą znika z budżetu
Wszyscy zgadzają się, że bez adopcji przez personel system nie zadziała. Do momentu, gdy na komitecie brakuje pieniędzy. Wtedy zarządzanie zmianą znika jako jeden z pierwszych elementów. Zostaje jednodniowe szkolenie produktowe, mail z kadr „od poniedziałku pracujemy w nowym systemie” i FAQ, którego nikt nie czyta. Problem nie polega na tym, że personel nie umie obsłużyć ekranu. Ludzie boją się o swoje miejsce pracy, bo nikt nie powiedział, jak zmieni się ich zakres obowiązków. Adopcja spada, wskaźniki się sypią, a winę zrzuca się na „opór personelu”, który w rzeczywistości jest brakiem zarządzonej zmiany.
Jak inaczej: inwestuj w zmianę proporcjonalnie do jej skali. Jeśli transformacja zmienia połowę codziennej pracy oddziału, budżet na komunikację, szkolenia i wsparcie musi być proporcjonalny. Tłumacz „po co”, zanim pokażesz „jak”. I miej gotową odpowiedź na pytanie, które każdy pracownik zadaje sobie w pierwszym tygodniu: co się zmienia, co zostaje i dlaczego. Jeśli szpital nie odpowie, ludzie odpowiedzą sobie sami, rzadko tak, jak byś chciał.
Pułapka 4: transformację się prowadzi, nie sponsoruje
Domyślny model wygląda tak: dyrekcja (w szpitalu działającym jako spółka zarząd) zatwierdza budżet, wyznacza sponsora, ustala kwartalny komitet sterujący i wraca do bieżących spraw. Tymczasem żywa transformacja generuje co tydzień decyzje, które wymagają autorytetu dyrekcji: zakres, kto przejmuje krytyczny proces, czy odkładamy moduł, czy bierzemy droższego konsultanta. Decyzje czekają, kumulują się, a na najbliższym komitecie okazuje się, że projekt jest dwa miesiące do tyłu, bo zespół czekał na rozstrzygnięcia, których nikt nie był władny podjąć.
Jak inaczej: ustal tygodniowy rytm decyzyjny na poziomie dyrekcji. Krótkie, 30-minutowe spotkanie z prostą agendą: status w trzech kolorach i lista decyzji do podjęcia w tym tygodniu. Eskalacje mają jasną ścieżkę i są rozpatrywane od razu. To wymaga dwóch rzeczy: rezerwacji 30 minut tygodniowo w kalendarzach decydentów oraz gotowości do decyzji przy niepełnej informacji. Pełna informacja w transformacji nie istnieje. Decyzję trzeba podjąć w oknie, w którym jeszcze ma sens.
Pułapka 5: oddanie kontroli wykonawcy
Najmniej widoczna, bo jej koszt wychodzi najpóźniej. Szpital oddaje kontrolę nad transformacją wykonawcy, bo „on zna się lepiej”. To częściowo prawda. Wykonawca zna lepiej swój system. Ale w transformacji nie chodzi o system. Wykonawca proponuje „dobrą praktykę”: dopasujmy szpital do systemu, bo szybciej, taniej, mniej ryzyka przy aktualizacjach. To rozsądne przy standardowych procesach administracyjnych. Ale w procesach krytycznych, tych, które decydują o jakości opieki i sprawności placówki, pójście standardem oznacza rezygnację z tego, co wypracowaliście.
To zderzenie dwóch interesów. Interes dostawcy: szybkie, standardowe wdrożenie bez dostosowań, czyli mniej godzin i mniej ryzyka. Interes szpitala: system dopasowany do tego, jak placówka faktycznie pracuje w procesach krytycznych. Wszystko jest w porządku, dopóki kontrolę trzyma szpital. Problem zaczyna się, gdy decyzję podejmuje za Ciebie wykonawca.
Jak inaczej: trzymaj u siebie decyzje wymienione niżej. Wykonawca wykonuje, ale nie definiuje. W chwili, w której to wykonawca decyduje za szpital, kontrola jest już poza organizacją. Procesy krytyczne często lepiej osadzić w wyspecjalizowanych systemach dziedzinowych niż w jednym dużym systemie od wszystkiego, pod warunkiem że systemy wymieniają dane przez otwarte standardy, a koszt utrzymania każdej integracji jest policzony z góry. Gdy brakuje własnych kompetencji do prowadzenia transformacji, szukaj doradcy, który nie jest jednocześnie jednym z ocenianych dostawców i potrafi zakwestionować ofertę. Wykonawca, który jest sędzią i stroną naraz, ma konflikt interesu, choćby działał w dobrej wierze.
Pięć pytań, na które szpital musi odpowiedzieć przed wyborem technologii
Każda pułapka ma swoje pytanie kontrolne. Zadaj je, zanim podpiszesz cokolwiek.
| # | Pułapka | Pytanie, na które trzeba odpowiedzieć |
|---|---|---|
| 1 | Projekt technologiczny | Ile uzasadnienia projektu poświęcono modelowi operacyjnemu i zmianie ról, a ile funkcjom i modułom systemu? |
| 2 | Wiara w ofertę | Kto ma ostatnie słowo, czy harmonogram jest realny: dyrektor finansowy i dział IT, czy opiekun handlowy dostawcy? |
| 3 | Zarządzanie zmianą | Jaki procent budżetu idzie na technologię, a jaki na adopcję, i kto się nią zajmie? |
| 4 | Sponsorowanie zamiast prowadzenia | W jakim rytmie dyrekcja realnie podejmuje decyzje transformacyjne? |
| 5 | Oddanie kontroli | Kto po stronie szpitala ma kompetencje, by powiedzieć wykonawcy „u nas ten proces tak nie wygląda”? |
Są też cztery rozstrzygnięcia, które niezależnie od tego, kto wdraża, powinny zostać u szpitala. Dobry wykonawca pomoże je nazwać i ich pilnować, ale nie powinien decydować za Ciebie.
- Zakres: co naprawdę chcemy dowieźć, a co odkładamy.
- Priorytety procesów: które procesy są na tyle krytyczne, że to system dostosujemy do nich, a nie odwrotnie.
- Definicja sukcesu: po czym poznamy, że się udało. Start systemu to za mało; potrzebny jest wskaźnik pracy placówki, na przykład czas przyjęcia pacjenta, zmierzony przed wdrożeniem i po nim.
- Ścieżka decyzyjna: kto, kiedy i jak podejmuje decyzje projektowe.
Wspólny mianownik
Pięć pułapek wygląda na pięć osobnych problemów, ale ma jeden korzeń: niewypowiedziane założenie, że transformację się „załatwia”. Zatwierdza budżet, powołuje zespół, deleguje, monitoruje. Tymczasem transformacja nie jest projektem, który się sponsoruje. To proces, który trzeba prowadzić, bo każdego tygodnia wymaga decyzji nadających kierunek.
Zanim szpital ogłosi postępowanie albo podpisze umowę, dyrekcja powinna umieć odpowiedzieć na dwa pytania: co konkretnie ma działać inaczej za rok i ile kosztuje utrzymanie tego, co działa dziś?
OneCare sprzedaje i wdraża oprogramowanie, więc pytania z tabeli zadawaj także nam. Zobacz, jak prowadzimy wdrożenie, albo przejrzyj bazę wiedzy OneCare.