Najpierw model operacyjny szpitala, potem przetarg
Szpital ogłasza przetarg na nowy system. SWZ ma kilkaset wymagań, opis przedmiotu zamówienia liczy dziesiątki stron. Pół roku później okazuje się, że wygrana oferta realizuje literę OPZ, a mimo to praca personelu wcale nie jest sprawniejsza. Zwykle nie zawiódł system. Zawiodła kolejność: najpierw napisano wymagania, dopiero potem zaczęto rozumieć własne procesy.
Skąd biorą się wymagania w typowym SWZ
W praktyce wymagania często powstają jednym z dwóch sposobów. Pierwszy: ktoś bierze OPZ z poprzedniego przetargu albo dokument udostępniony przez dostawcę i lekko go modyfikuje. Drugi: każdy dział spisuje, czego potrzebuje, a wszystko trafia do jednej listy bez priorytetów.
Oba sposoby mają tę samą wadę. Opisują funkcje systemu, a nie sposób działania szpitala. A to są dwie różne rzeczy.
System nie zmienia organizacji. On ją odzwierciedla. Jeśli wdrażasz nowy system na starych procesach, dostajesz te same procesy, tylko drożej.
Ryzyko: piszesz wymagania pod cudzy katalog produktowy
Gdy wymagania powstają z katalogu funkcji jednego dostawcy, dzieje się coś niebezpiecznego. Przetarg formalnie jest otwarty, ale praktycznie opisuje jeden konkretny produkt. Inni wykonawcy albo nie startują, albo składają oferty, których nie da się rzetelnie porównać, bo każdy rozumie wymagania inaczej.
Tracisz wtedy dwie rzeczy naraz. Po pierwsze, realną konkurencję, czyli niższą cenę i lepsze warunki. Po drugie, dopasowanie: kupujesz to, co dostawca ma w katalogu, a nie to, czego potrzebuje Twój oddział, rejestracja czy pracownia diagnostyczna.
Co to znaczy: zmapować model operacyjny
Model operacyjny to opis tego, jak szpital faktycznie działa, zanim w grę wchodzi jakikolwiek system. Trzy elementy:
- Procesy krytyczne. Które przepływy decydują o pracy szpitala: przyjęcie pacjenta, ruch chorych, zlecenia i wyniki, dokumentacja, rozliczenia z NFZ. Nie wszystkie procesy są równie ważne. Trzeba je uszeregować.
- Role i decyzje. Kto co robi, kto co zatwierdza, gdzie zapadają decyzje. Często okazuje się, że ten sam proces różne działy opisują po swojemu, a połowa „osobnych" procesów to ten sam proces w kilku wersjach.
- Przepływ danych i dokumentów. Co skąd wpływa, dokąd trafia, gdzie powstaje dokument, kto go podpisuje. Bez tej mapy nie da się sensownie opisać integracji ani repozytorium dokumentacji.
To nie wymaga osobnego, wielomiesięcznego projektu. Wymaga innej kolejności. Mapę modelu operacyjnego robi się na papierze, zanim zaczyna się pisać SWZ.
„Negocjujesz z pozycji wiedzy, nie wiary"
Gdy masz zmapowane procesy, oferta dostawcy przestaje być punktem wyjścia, a staje się jednym z głosów w dyskusji. Wiesz, które wymagania są krytyczne, a które uznaniowe. Wiesz, gdzie system musi się dopasować do szpitala, a gdzie szpital może przyjąć standard dostawcy.
To zmienia rozmowę. Zamiast wierzyć, że wykonawca wie, co dla Ciebie najlepsze, sam definiujesz, co ma być dowiezione. Negocjujesz z pozycji wiedzy o własnej organizacji, a nie z pozycji wiary w cudzą prezentację.
Jest też zasada, której warto pilnować przy każdym wdrożeniu. Cztery rzeczy powinny zostać po stronie szpitala, niezależnie od tego, kto wygra przetarg:
- Zakres, czyli co naprawdę dowozimy, a co odkładamy.
- Priorytety procesów, czyli co jest na tyle krytyczne, że to system dostosujemy do szpitala, a nie odwrotnie.
- Definicja sukcesu, czyli mierzalny wskaźnik, a nie sam moment uruchomienia.
- Ścieżka decyzyjna, czyli kto i kiedy podejmuje decyzje w trakcie wdrożenia.
Dobry wykonawca pomoże te decyzje nazwać i ich pilnować. Nie powinien jednak podejmować ich za szpital. Wykonawca, który jest jednocześnie autorem wymagań i ich realizatorem, ma konflikt interesu.
Co daje mapowanie przed przetargiem
Praktyczne efekty są konkretne i policzalne:
- Lepszy OPZ. Wymagania opisują realne procesy szpitala, a nie listę funkcji z katalogu. Łatwiej je uzasadnić i obronić.
- Mniej zmian w trakcie. Najdroższe modyfikacje to te, które wychodzą po podpisaniu umowy, gdy okazuje się, że proces wygląda inaczej, niż zapisano. Mapa wyłapuje je wcześniej, gdy poprawka kosztuje godziny, a nie procent rocznego budżetu IT.
- Realna porównywalność ofert. Gdy wymagania są jednoznaczne i oparte na procesach, oferty da się porównać merytorycznie, nie tylko po cenie zgadywanej w ciemno.
- Konkurencja zamiast jednego oferenta. Przetarg opisany przez procesy, a nie przez jeden produkt, otwiera pole większej liczbie wykonawców.
Podsumowanie
System informatyczny odzwierciedla organizację, więc warto najpierw zrozumieć organizację. Mapowanie procesów krytycznych, ról i przepływu danych przed napisaniem SWZ to nie biurokracja. To sposób, by przetarg opisywał Twój szpital, a nie cudzy cennik. Najpierw model operacyjny, potem przetarg.
Tak właśnie pracujemy. Zobacz jak prowadzimy transformację cyfrową szpitala albo przeczytaj więcej w naszej bazie wiedzy.