Najpierw model operacyjny szpitala, potem przetarg
Szpital ogłasza przetarg na nowy system. SWZ ma kilkaset wymagań, opis przedmiotu zamówienia liczy dziesiątki stron. Pół roku później okazuje się, że wygrana oferta realizuje literę OPZ, a mimo to praca personelu wcale nie jest sprawniejsza. Zwykle nie zawiódł system. Zawiodła kolejność: najpierw napisano wymagania, dopiero potem zaczęto rozumieć własne procesy.
Skąd biorą się wymagania w typowym SWZ
W praktyce wymagania często powstają jednym z dwóch sposobów. Pierwszy: ktoś bierze OPZ z poprzedniego przetargu albo dokument udostępniony przez dostawcę i lekko go modyfikuje. Drugi: każdy dział spisuje, czego potrzebuje, a wszystko trafia do jednej listy bez priorytetów.
Oba sposoby mają tę samą wadę. Opisują funkcje systemu, a nie sposób działania szpitala. A to są dwie różne rzeczy.
System nie zmienia organizacji. Odwzorowuje ją. Jeśli wdrażasz nowy system na starych procesach, dostajesz te same procesy, tylko drożej.
Ryzyko: piszesz wymagania pod cudzy katalog produktowy
Gdy wymagania powstają z katalogu funkcji jednego dostawcy, przetarg formalnie jest otwarty, ale praktycznie opisuje jeden konkretny produkt. Inni wykonawcy albo nie startują, albo składają oferty, których nie da się rzetelnie porównać, bo każdy rozumie wymagania inaczej. To także ryzyko prawne: przedmiotu zamówienia nie można opisywać w sposób, który mógłby utrudniać uczciwą konkurencję, w szczególności przez cechy charakterystyczne dla produktów konkretnego wykonawcy, jeżeli mogłoby to prowadzić do uprzywilejowania lub wyeliminowania niektórych wykonawców (art. 99 ust. 4 ustawy Prawo zamówień publicznych, dalej Pzp), a zamawiający ma przygotować postępowanie tak, by zachować uczciwą konkurencję i równe traktowanie wykonawców (art. 16 pkt 1 Pzp).
Tracisz wtedy dwie rzeczy naraz. Po pierwsze, realną konkurencję, czyli niższą cenę i lepsze warunki. Po drugie, dopasowanie: kupujesz to, co dostawca ma w katalogu, a nie to, czego potrzebuje Twój oddział, rejestracja czy pracownia diagnostyczna.
Co to znaczy: zmapować model operacyjny
Model operacyjny to opis tego, jak szpital faktycznie działa, zanim w grę wchodzi jakikolwiek system. Trzy elementy:
- Procesy krytyczne. Które przepływy decydują o pracy szpitala: przyjęcie pacjenta, ruch chorych, zlecenia i wyniki, dokumentacja, rozliczenia z NFZ. Nie wszystkie procesy są równie ważne. Trzeba je uszeregować.
- Role i decyzje. Kto co robi, kto co zatwierdza, gdzie zapadają decyzje. Często okazuje się, że ten sam proces różne działy opisują po swojemu, a część „osobnych” procesów to ten sam proces w kilku wersjach.
- Przepływ danych i dokumentów. Co skąd wpływa, dokąd trafia, gdzie powstaje dokument, kto go podpisuje. Bez tej mapy nie da się sensownie opisać integracji ani repozytorium dokumentacji.
To nie wymaga osobnego, wielomiesięcznego projektu. Wymaga innej kolejności. Mapę modelu operacyjnego robi się na papierze, zanim zaczyna się pisać SWZ. Jej rozmiar zależy od skali placówki: w małym szpitalu z kilkoma oddziałami obejmuje niewiele procesów i ról, w szpitalu specjalistycznym z laboratorium, apteką, blokiem operacyjnym i kilkoma lokalizacjami przepływów danych jest znacznie więcej i to one decydują o integracjach. O dobieraniu IT do wielkości placówki więcej w tekście Kwestia skali: IT a wielkość placówki. Gdy szpital chce skonfrontować mapę z rynkiem, przed wszczęciem postępowania może przeprowadzić wstępne konsultacje rynkowe (art. 84 ust. 1 Pzp); informację o zamiarze ich przeprowadzenia zamieszcza na swojej stronie internetowej (art. 84 ust. 2 Pzp), a doradztwo wykonawców wolno wykorzystać tylko wtedy, gdy nie zakłóca konkurencji ani równego traktowania wykonawców (art. 84 ust. 3 Pzp).
Rozmawiasz z pozycji wiedzy, nie wiary
Gdy masz zmapowane procesy, oferta dostawcy przestaje być punktem wyjścia, a staje się jednym z głosów w dyskusji. Wiesz, które wymagania są krytyczne, a które uznaniowe. Wiesz, gdzie system musi się dopasować do szpitala, a gdzie szpital może przyjąć standard dostawcy.
To zmienia rozmowę. Zamiast wierzyć, że wykonawca wie, co dla Ciebie najlepsze, sam definiujesz, co ma być dowiezione. Rozmawiasz z pozycji wiedzy o własnej organizacji, a nie z pozycji wiary w cudzą prezentację. Ta rozmowa odbywa się głównie przed ogłoszeniem i przy odbiorze; przy odbiorze przydaje się lista kontrolna odbioru systemu. W przetargu nieograniczonym negocjacji dotyczących złożonej oferty prowadzić nie wolno (art. 223 ust. 1 Pzp).
Jest też zasada, której warto pilnować przy każdym wdrożeniu. Cztery rzeczy powinny zostać po stronie szpitala, niezależnie od tego, kto wygra przetarg:
- Zakres, czyli co naprawdę dowozimy, a co odkładamy.
- Priorytety procesów, czyli co jest na tyle krytyczne, że to system dostosujemy do szpitala, a nie odwrotnie.
- Definicja sukcesu, czyli mierzalny wskaźnik pracy placówki, na przykład czas przyjęcia pacjenta zmierzony przed wdrożeniem i po nim. Sam moment uruchomienia to za mało.
- Ścieżka decyzyjna, czyli kto i kiedy podejmuje decyzje w trakcie wdrożenia.
Dobry wykonawca pomoże te decyzje nazwać i ich pilnować. Nie powinien jednak podejmować ich za szpital. Wykonawca, który jest jednocześnie autorem wymagań i ich realizatorem, ma konflikt interesu. Prawo zamówień publicznych ten problem nazywa: gdy wykonawca doradzał lub był zaangażowany w przygotowanie postępowania, zamawiający podejmuje środki, by jego udział nie zakłócił konkurencji, i opisuje je w protokole (art. 85 ust. 1 Pzp), a gdy zakłócenia nie da się usunąć inaczej, wyklucza go (art. 85 ust. 2 i art. 108 ust. 1 pkt 6 Pzp).
Co daje mapowanie przed przetargiem
Praktyczne efekty:
- Lepszy OPZ. Wymagania opisują realne procesy szpitala, a nie listę funkcji z katalogu. Łatwiej je uzasadnić i obronić, łatwiej też spełnić wymóg jednoznacznego i wyczerpującego opisu przedmiotu zamówienia z art. 99 ust. 1 Pzp.
- Mniej zmian w trakcie. Najdroższe modyfikacje to te, które wychodzą po podpisaniu umowy, gdy okazuje się, że proces wygląda inaczej, niż zapisano. W zamówieniu publicznym takiej zmiany nie zrobi się też dowolnie: istotna zmiana umowy wymaga nowego postępowania (art. 454 ust. 1 Pzp), a bez niego dopuszczalne są przede wszystkim zmiany przewidziane wcześniej w dokumentach zamówienia w jasnych i jednoznacznych postanowieniach (art. 455 ust. 1 pkt 1 Pzp). Mapa wyłapuje rozbieżności wcześniej, gdy poprawka to zmiana w dokumencie przed ogłoszeniem, a nie aneks albo nowe postępowanie.
- Realna porównywalność ofert. Gdy wymagania są jednoznaczne i oparte na procesach, oferty da się porównać merytorycznie. Bez tego zostaje porównanie samej ceny.
- Konkurencja zamiast jednego oferenta. Przetarg opisany przez procesy, a nie przez jeden produkt, otwiera pole większej liczbie wykonawców.
Od czego zacząć
Zanim ktokolwiek usiądzie do SWZ, zbierzcie w jednym dokumencie procesy krytyczne, role i przepływ danych, a przy każdym procesie zapiszcie, co ma się w nim zmienić i jak to zmierzycie. Obok policzcie, ile kosztuje utrzymanie tego, co działa dziś, i ile będzie kosztować nowy system przez pięć lat, a nie sama cena wdrożenia; służy do tego kalkulator kosztu systemu na 5 lat. Punkt wyjścia do oceny skali daje autodiagnoza skali placówki.
Pytanie na pierwsze spotkanie zespołu brzmi więc tak: co chcecie osiągnąć nowym systemem i ile kosztuje was utrzymanie tego, co macie?
Model operacyjny szpital przygotowuje sam, przed postępowaniem. Po wyborze wykonawcy ta sama kolejność obowiązuje przy wdrożeniu: zobacz jak prowadzimy wdrożenie albo przeczytaj więcej w naszej bazie wiedzy.